昨晚重温了一遍《聚焦》，从企业管理的角度看，BG和Spotlight的故事也不失为一本企业内部创新的教科书。

《聚焦》里的几种角色（非施暴者一方）对应到企业里的组织架构

  • Marty——CEO

  • Ben、Pete——部门老VP们

  • Robby——业务组长

  • 三人调查小组——执行员工

  • 受害人们、律师、神父性侵研究专家——用户和代表用户的声音，这里面有信息也有噪音

新管理者如何快速胜任

  1. Marty来了之后，单独约业务组长吃饭了解情况，认真地询问业务核心数据。相信这个单身的犹太人整天不回家，也跟其他主编逐一聊过。

新上任的管理者要脚踏实地地掌握公司目前的状况，尤其要是跟各个业务负责人去面对面交谈，建立接触和信任，也能迅速了解到团队里真正的精英在哪里。

  1. 第一次开主编会，各个版面轮番汇报进度，Marty并不一一点评，而是一针见血地指出神父性侵案缺乏深入调查。

新上任的管理者应该火速介入核心业务当中，而不是“接着之前的烂摊子”，做routine的管理。

  1. 会后Marty迅速二次召集了Ben和Robby，强调神父案件的重要性和必要性，表扬Spotlight小组过去的努力，但说你们做得还不够，这件事必须要做更好的coverage。

新CEO要有能力迅速从现有的组织中找出来能够立刻承担战略业务的团队，而不是花时间资源招聘建团队，更不是带着自己的嫡系过来。Robby是土生土长的波士顿人，Spotlight小组也能胜任这个战略业务。他们只是需要方向，更需要被授权。同时，新CEO要及时将战略目标清晰传递给VP和业务负责人，并且是扁平地传递到真正干事儿的组长那儿，而不是让VP去层层传递。

  1. 当Ben质疑Marty的指派会影响Spotlight独立性，Marty只是retweet了一个问句，还是把这个任务assign给了Robby。

当战略遭遇下属挑战的时候，管理者适时的独裁是有必要的。

  1. 调查任务分配下去之后，Marty提前去跟出版人Pete打招呼，与主教会面，在其虚伪的威严之下不卑不亢不妥协。

CEO主动告诉既得利益者（例如大企业里的销售部门），我们要做得事儿肯定会影响到你们现在的收入，但是我们就是要做，但怎么做我不会告诉你的。CEO面对既得利益者背后的强权（例如董事会里的守旧股东或者有关系的大客户），明确企业管理的界限，既然我要顶着CEO的title，那我就必须拥有CEO的独立管理权，你们没权力干预，也别想介入分一杯羹。CEO要有勇气保证创新业务远离现有的盈利模式，甚至不要考虑盈利，也不要惧怕影响现有的盈利。

to be continued